МНОГИЕ ПРОДАЮТ ИНФОРМАЦИЮ - МЫ ПРЕДЛАГАЕМ РЕШЕНИЯ
8 (343) 271-99-59omgroup@omgroup.ru
назад к списку статей

 

Пробуйте переигрывать конкурентов

Низкая цена перестает быть основным конкурентным преимуществом. Потребители готовы переплачивать, если продавец предлагает индивидуализированный продукт. Вопрос в том, как сохранить уникальность предложения и выстроить верную конкурентную стратегию. Одним словом — переиграть конкурентов. Об этом рассуждает Юлия РУБЛЕВСКАЯ, директор «Orange Marketing Group».

— Когда заговорили, что бизнесу надо ориентироваться на клиента, собственники стали всерьез задумываться, как выделиться, дифференцироваться от других игроков. Выходом стало формирование уникального предложения. Каким путем пошли компании?

— К сожалению, до сих пор на рынке существует множество компаний, которые сегментируют своих потребителей, ориентируясь только на два параметра — возраст и доход. Такая маркетинговая позиция — ошибка. Успех придет только тогда, когда за группой потребителей одного и того же возраста и сходного дохода, бизнесмен разглядит специфическое требование. Если предприниматель выходит на такие ниши, то потребитель не замечает более высокой цены или прощает ее. Недаром эксперты компании Маккинзи говорят, что ни снижение затрат, ни оптимизация бизнес-процессов, ни повышенная рекламная поддержка, а поиск уникального рынка — кротчайший путь к успеху.

Правда, в Екатеринбурге дифференциация, где главным параметром выступает специфическое требование потребителей, только-только появляется. Вспомним, каким еще недавно был маркетинг? У тебя широкий ассортимент — у меня будет шире, у тебя низкие цены — у меня еще ниже, у тебя качественный продукт — у меня еще качественней. К чему привела такая позиция? Клиенты стали отворачиваться от супермаркетов с огромным ассортиментом, отдавая предпочтение магазинам поменьше, где не надо долго выбирать, где такой выбор сделали за них.

— Получается, поиском своей конкурентной ниши озадачены не все предприниматели? Почему?

— Все просто — на большом количестве рынков, особенно связанных с промышленным производством, до сих пор главенствуют политические игры. А о маркетинге нет и речи! Компания достигает успеха не путем нестандартных методов ведения бизнеса или знания потребностей клиентов, а пользуясь связями, лоббирования своих интересов. При этом вопрос качества продукта и уникальности технологий отходит на второй план.

С другой стороны, на тех рынках, где влияние административного ресурса ограничено, идет обратный процесс — собственники собирают данные с рынка. Именно такой путь — перспективен. А самая сильная компетенция любой компании — в настройке внутренних технологий, способных к быстрой адаптации на рынке. Когда руководитель может удержать дефицитный ресурс, создает оптимальные условия для работы, отслеживает конкурентную среду — у такой компании шансы на успех выше, да и на другие рынки, тиражируя технологию, выходить проще.

— Но чем успешнее бизнес, тем выше ставки и больше шансов, что на достигнутое кто-то покусится. Чтобы удержать успех, нужно быть все время начеку. Посоветуйте, как переиграть конкурентов?

— Есть, по крайней мере, два способа, которые позволяют или вовсе избавиться от конкурентов, или ослабить их давление на рынок. Первый — создание барьеров входа. Рассмотрим типичную ситуацию: когда доходность бизнеса высока, туда стремится множество игроков. Они начинают конкурировать самым простым способом — путем снижения цены, в один прекрасный момент наступает порог рентабельности, слабые участники уходят, оставшиеся формируют альянсы, устанавливают правила игры, делят рынок, взамен получая гарантированную доходность. Антимонопольным законодательством подобное явление не приветствуется, но существует на всех рынках.

Предотвратить падение доходности и приход конкурентов, можно и по-другому — путем создания, так называемого, сетевого эффекта. Смысл в том, что потребителю становится выгодно использовать товар, потому что его используют другие. Если успеть на первом этапе развития рынка внедрить свой товар в массы, то потребитель останется его приверженцем. Характерный пример — тарифы сотовых операторов с бесплатными входящими звонками. Более глобальный пример — разработчики операционной системы Windows поначалу распространяли ее бесплатно, а теперь, когда все привыкли, за пользование Windows надо платить.

Вторая возможность предотвратить приход конкурентов — использовать эффект масштаба: чем больше объем продаж, тем ниже удельные затраты и выше доходность. Это особанно актуально для тех рынков, где предельные издержки малы. Скажем, вы тратите на разработку программного продукта $1000000, а при продаже имеете издержки в $30. Логично, что чем больше вы продадите, чем ниже окажется себестоимость продукта и выше рентабельность. И та компания, которая воспользуется этим эффектом: снизит розничные цены до уровня, который не выдержит ни один из потенциальных конкурентов. Здесь действует один закон — лидер всегда самый богатый. Рынков, которые развивались по такому сценарию, у нас много. Вспомним, хотя бы рынок связи. В последнее время такую технологию довольно часто используют москвичи, когда осуществляют региональную экспансию.

Еще один способ поддерживать постоянно растущую доходность — формировать новые рынки и ниши. Например, создавать такой товар, который обладает специфичными уникальными свойствами и сравнивать его не с чем.

— А как это сделать?

— Здесь нужны инвестиции и мозги — отталкиваться нужно не от товара, а от потребности. Сами же правила формирования нового рынка и уникальной ниши несколько различаются. Например, мы работали с одной крупной фармацевтической компанией, которая предлагала на рынке крем для затягивания растяжек и рубцов после хирургической операции. Компания решила найти новый рынок. Этот же самый крем мы завернули в другую упаковку и репозиционировали на другую группу потребителей — на женщин, которые хотят быть здоровыми и красивыми, и с помощью крема могут бороться с растяжками кожи. Крем распространялся только в аптеках и предлагался в ценовом диапазоне «Vichy»: то есть крем стал стоить, условно говоря, не 17, а 380 рублей. Марка показала эффективность в применении и резко вышла на хорошие продажи. В результате доволен и потребитель и продавец. И таких примеров много — технология продукции особо не меняется, производится новая красивая упаковка, продукт репозиционируется на другую потребность и продукция продается дороже. Это и есть хороший маркетинг. Соль в том, что потребитель готов платить за такой товар, он легко включается в игру. И ему не важно, сколько стоит такой продукт.

А вот уникальная ниша — это немножко другое. Проиллюстрирую на примере все того же крема. Если мы не репозиционируем продукт, а находим больных, готовых платить за крем не 17, а 170 рублей, то это и есть уникальная ниша. Вообще секретов, когда используя один и тот же товар, можно повышать доходность бизнеса, много.

— Часто конкурентные игры отдаются на откуп руководителю или маркетологу. Остальные сотрудники компании отстраняются от процесса. Разумно ли это?

— Безусловно, нет. Человеческий ресурс особенно важен в сфере услуг, где все держится на коммуникациях — умении убедить, выявить потребность, сформировать новую. Неслучайно Стив Миннет пишет, что в области деловых услуг основной провал стратегии связан с тем, что ни продавцы, ни маркетологи не могут понять, что для потребителя является более важным, а что — менее: за что он хочет и не хочет платить. Неумение понять требования клиента, неспособность обучиться технологиям работы «снятия информации» с клиента является первым и очень важным моментом снижения эффективности бизнеса.

Учитывая, что работа с каждым клиентом на этом рынке требует индивидуальной проработки, прописать все нюансы переговорного процесса и «выдрессировать» продавца на все случаи жизни — невозможно. Например, если компания продает оборудование, у которого нет сильного конкурентного преимущества в области самых важных выгод клиента, менеджер в процессе продаж, используя свой коммуникативный талант и знание о клиенте, может перенастроить последнего на менее важные, но, возможно, более интересные аспекты оборудования и сформировать потребность в них. Но здесь есть один нюанс — ни один продавец не будет убеждать клиента и «напрягать» мозги, если он не любит компанию. Поэтому на рынке услуг самое главное конкурентное преимущество — персонал, который предан своей организации и способен создавать «новые ходы» в процессе продаж. Недаром в Америке подбору персонала в сфере услуг давно уделяется повышенное внимание. Думаю, что и у нас именно квалифицированный персонал в скором времени станет формировать успешный маркетинг компании!

 

Наталья Валюгина

«Услуги для бизнеса и дома» №45, апрель 2006г.